Arbetsterapeuten-4-2020

LEDARSKAP

Bättre och bättre dag för dag

tatet negativt. Med ett oändligt tankesätt handlar det inte om att sträva efter att bli bäst, utan om att bli bättre. Att ha en förbätt ringsattityd och inte en vinnarattityd. Att spela spelet väl – och länge.

ljuset på att många ledare trots det utgår från ett ändligt tankesätt. Och då riskerar organisationen att komma på efterkälken och bli mindre innovativ, ta färre initiativ och i för längningen påverkas resul

I spel med tydliga slut går det att kora vinnare och förlorare, som i en tennis match eller i brädspel. Men att driva en verksamhet är inte ett ändligt spel med tydliga regler och samma spelare. Författaren sätter

boktips! SPELET UTAN SLUT Simon Sinek Volante

Att jobba i vården är att ständigt vara med om förändringar. Ny forskning visar att dessa har störst chans att lyckas om tre förutsättningar är uppfyllda: att personalen är väl förberedd, har chans att påverka samt upplever att förändringen är välmotiverad. Så lyckas du med förändringsarbete

Per Nilsen, professor vid Lin köpings universitet, har under sökt hur personal upp lever förändring på arbetsplatsen.

Förändringar är oundvikliga i vård och omsorg: nya be handlingsmetoder, åldrande befolkning, teknisk utveck ling och större patientinfly tande är bara några av de fak torer som hela tiden påverkar vårdens vardag. Förändringar som initieras av professionerna själva har större chans att lyckas, visar det forskningsprojekt som letts av Per Nilsen, professor på Institutionen för hälsa, medicin och vård vid Lin köpings universitet. Hans forskargrupp har intervjuat ett 30-tal läkare, sjuksköter skor och undersköterskor om hur de upplevt olika sorters förändringar som påverkat deras arbete. Ett mål var att hitta gemensamma nämnare för lyckade förändringar. – Vi hittade tre aspekter som

om dem. Enligt Per Nilsen in frias ofta en eller två av dessa punkter, men förmodligen är det ovanligt att lyckas med alla tre. Han har erfarenhet av or ganisationsfrågor från tiden som konsult – innan han blev

inte har lyfts fram i kombina tion i någon tidigare studie, säger Per Nilsen. Den första aspekten är tidsper spektivet – att personalen ska vara beredd på förändringen och att den ska ske i

forskare – och han anser att ledarska pet i vården ibland är outvecklat jäm fört med i vanliga företag. Att vården präglas mycket av

”Vi vill veta vad som hän der eftersom det under lättar fram förhållning.”

en anpassad takt. Sedan är det moti vationsperspektivet – att personalen har möjligheter att vara involverad, helst från början. Slut ligen behövs nytto

genom att han kom i kontakt med chefer i äldreomsorgen som kände sig förändrings trötta. Så hur kan man som chef nå större framgång med föränd ringsarbetet? – Där måste jag nog börja med insikten: Utgå ifrån att det finns skepsis mot föränd ring. Förändringar skapar generellt sett osäkerhet och otrygghet, det är nog evolutio närt – vi vill veta vad som händer eftersom det under

professionskultu rer och informellt ledarskap, vilket kan göra det svårt att vara chef. Det är oftast första linjens chefer som ska leda själva ge nomförandet av förändringar i verksamheten. De måste också prioritera mellan olika föränd ringar. Per Nilsen berättar att forskningsprojektet uppstod

perspektivet – att personalen måste känna att förändringen har ett värde, framför allt att den gynnar patienterna. Per Nilsen säger att det här är tre ganska självklara aspekter, men att de ändå förtjänar att uppmärksammas för att vår dens chefer ska vara medvetna

36